商业模式新生代阅读笔记

商业模式：一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理

画布

九大模块

客户细分

一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构

细分客户群体的条件：

• 需求催生新供给
• 需要建立新的分销渠道
• 需要建立新的客户关系类型
• 产生的利润率不同
• 愿意为某方面特殊改进而买单

客户群体划分方式：

• 大众市场（常见于消费电子产业、大型零售商等）
• 小众市场（常见于供应商—采购商）
• 求同存异的客户群体（各类产品线）
• 多元化的客户群体
• 多边平台/多边市场

价值主张

为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务（一家公司为客户提供的利益集合）

有益于价值创造的因素（更简单，更“复杂”，更透明）：

• 创新（客户未曾察觉的全新需求，之前没有类似产品）
• 性能
• 定制（大规模定制，用户参与创造）
• 保姆式服务（外包）
• 设计（时尚，电子产品）
• 品牌/低位（奢侈品，潮牌，游戏等级）
• 价格（以更低的价格提供类似的产品：廉价航空，小米，免费经济）
• 缩减成本（服务外包：编程，房产销售）
• 风险控制（保险，额外保障服务）
• 可获得性（分享经济，共同基金）
• 便利性/实用性（云计算服务）

一个产品的价值主张通常是相互重叠且交错的（价值网络）

渠道通路

企业如何同其客户群体沟通并建立联系，以向对方传达自身的价值主张

企业与客户的交互体系：交流、分销、销售渠道、售后，是用户的交互触点

作用：了解产品和服务，评估价值主张；购买产品与服务，传递价值主张；提供售后支持

渠道的五个阶段与运营方式：

• 知名度—评价—购买—传递—售后
• 将价值主张推向市场，与客户建立联系：自有渠道，合作方渠道，混合渠道

渠道通路的重要性：

• 对同类产品竞争起核心作用，但过度重视容易引起反噬（品质与信任失配）
• 承载价值主张和客户细分的组合关系，用不断推出的新产品进行营销，强化/更新价值主张，加强/拓展客户细分对系列产品服务的认知

客户关系

企业针对某一客户群体所建立的客户关系的类型

驱动力：开发新客户；留住原客户；增加销售量或单价

客户关系类型：

• 私人服务：发生在购买的现场（价值导向）
• 专属私人服务：需要长时间积累，如私人银行服务等（价值导向）
• 自助服务：企业向客户提供渠道（成本导向）
• 自动化服务：根据客户资料定制服务，如商品推荐等（成本导向）
• 社区：使用用户社区融入客户，有利于企业预判未来市场发展，促进社区中成员间联系（兼顾）
• 与用户协作，共同创造：与客户合作共同创造价值，如亚马逊邀请客户撰写书评（价值导向）

收入来源

企业从每个客户群体中获得的现金收益

收入来源的方式：

• 资产销售：出售实物产品所有权
• 使用费：提供某种具体服务，使用越多支付越多
• 会员费：销售某项服务的持续使用权限
• 租赁：将特定资产某一时期专门供给某人使用
• 许可使用费：授予某种受保护知识产权的使用权，并收取使用费
• 经纪人佣金：提供中介服务（手续费）
• 广告费：为某种产品、服务或品牌做广告

核心资源

保证一个商业模式顺利运行所需的最重要资产

作用：创造并提供价值主张，获得市场，保持与某个客户群体的客户关系并获得收益

“核心”意味着稀缺/不可替代，需要花费巨大成本来维系

• 自主拥有：额外的管理和折旧风险，效率高降低成本
• 寻求合作：让出利润空间，颠覆式生存危机

核心资源类型：

• 实物资源：一切实物资产，如生产设备、房屋、车辆、机器、管理系统、分销渠道等（资本密集型）

• 知识性资源：如品牌、专营权、专利权、版权、合作关系、客户数据库等，不宜获得但价值巨大

• 人力资源：普遍需要，在知识密集型产业和创新产业尤为关键，如制药公司等

  • 高价劳动力的来源：对个人创造力的依赖/赛道的稳定程度

• 金融资源：现金、信用额度、用于吸引关键雇员的股票期权池

关键业务

保障商业模式正常运行所需要做的最重要的事情（运用核心资源，价值主张的落地）

关键业务是企业创造并提供价值主张，获得市场，维系客户关系并获得收益所必须的

构建护城河：商业模式创新 – 构建不可替代的关键业务 – 支撑服务升级 – 基础设施投资 –底层技术突破 – 拥有/强化核心资源

关键业务的分类：

• 生产：涉及较大数量或上乘质量，设计、制造以及分销产品，如制造类企业
• 解决方案：涉及为个体客户的问题提供解决方案，如咨询公司、医院等
• 平台/网络：涉及平台管理、新服务启动、平台升级，如 Visa 公司搭建的信用卡交易平台

重要合作

一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络

合作类型：

• 非竞争者之间的商业联盟（微信生态 vs. 苹果生态）
• 竞争者之间的战略合作（微信支付和支付宝，可口可乐和百事可乐）
• 新业务的合资公司
• 稳定供应关系的供应商和采购商（产业园，闭环的互联网影视平台）

合作动机：

• 优化及规模效应：优化资源及活动配置，降低成本，如外包、基础设施共享等
• 降低风险和不确定性：互为竞争对手的企业在某一领域建立战略联盟而在其他领域保持竞争关系
• 特殊资源及活动的获得：企业通过依赖其他占有某项资源或专注于某项活动的公司来实现能力的拓展

成本结构

运营一个商业模式所发生的全部成本

导向：

• 成本导向：创造并维持精简的成本结构，如低价的价值主张、自动化生产最大化、广泛的业务外包

• 价值导向：更少地关注成本，更多地关注价值创造，以更高端的价值主张、高度的个性化服务为特点

特点：

• 固定成本
• 可变成本
• 规模经济（大宗采购、大规模生产摊薄固定成本）
• 范围经济（渠道的复用，摊薄部分可变成本）

商业模式画布

模块之间的联系

纵向联系：

• 客户关系->渠道通路->收入来源
• 关键业务->关键资源->成本支出

跨越的联系：

• 客户关系选择与成本支出导向（定制化、个人化 – 价值导向 VS 自动化、大众化 – 成本导向）
• 除了价值主张与关键业务，关注建设渠道通路所需的核心资源与重要合作
• 细分的客户群体是否认同上游的重要合作方与引入的外部关键资源

联系的联系

• 平台：多个“价值主张-客户细分”对的组合才能构成完整的收入来源
  • 吸引用户的主张与用户愿意付费的主张
  • 促进多种不同用户群体的交易：补贴谁？收费谁？
  • 如何运维平台并促进不同用户群体加入

类型

分拆商业模式

一般来说，只有大型的成熟的公司，进入稳定的运营状态之后，才会使用分拆的商业模式

企业内部三类规则：经济、竞争、文化

• 将企业从事的活动分为：客户关系管理、新产品开发、基础设施管理
• 活动对应三种价值信条：亲近客户、产品领先、运营卓越

理想情况下，它们存在于相互独立的实体中以避免冲突或不必要的消长

私人银行产业集合了上述三种商业活动：财富管理，经纪服务，金融产品设计

三种不同类型基础业务之间的消长：

移动通信行业的拆分：

• 基础设施管理交由设备生产商，它们可以同时为多个运营商提供服务，做到更低的运营成本

• 新产品开发交由多个内容提供商（更小的创新型企业），发挥小而有活力的组织的优势

• 品牌和客户关系作为新的核心资产，由减负后的运营商专心聚焦

长尾商业模式

受到生产工具、销售渠道的普及以及连接供需双方搜寻成本的降低的促进

少量、多种，即致力于提供多种小众产品（专注于多种类产品销售）

需要满足：低库存成本、强大的平台、及时售出

图书出版行业的转型：

以“畅销书为中心”转变为“为任何有需要的人出版”

吸引大量作家，使得作品的失败对出版商而言接近零成本

**乐高**的新长尾模式：

长尾模式总结：

• 小众产品提供者是重要伙伴
• 以提供宽范围的非热销品与热销品共存为价值主张
• 聚焦于小众客户
• 以平台为核心资源
• 以平台开发维护、小众产品的获得与生产等为关键业务
• 成本主要发生于平台开发和维护
• 依赖互联网来维护客户关系或作为交易渠道
• 收入来源广泛，可能包括广告、产品销售、订阅费等
• 对专业和业余产品提供者都适用，创造了一个同时服务于用户和生产者的多边平台

• 长尾的发展趋势：坚持 – 转化：长尾部分扁平化；形成若干“小众中心”，并分别向“大众中心”转化

多边平台商业模式

• 将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起

• 平台对于平台中某一群体的价值在于平台中其他客户群体的存在

• 平台通过促进不同群体间的互动而创造价值（充当媒介）

• 平台的价值提升在于其所吸引的用户数量的增加（网络效应）

谷歌的商业模式：

向三个相互依存的客户群体提出三个不同的价值主张：

• 针对搜索内容靶向投放广告（广告商）
• 免费的强大的搜索引擎服务，多种在线工具服务（上网浏览者）
• 呈现谷歌广告商的广告，利用自己的网站内容获利（第三方内容创造者）

从广告商群体中赚钱，对上网浏览着和内容提供者给予补贴

电子游戏机产业：Wii vs. PSP/Xbox

苹果公司的平台发展：

多边平台商业模式总结：

• 核心资源是平台，关键活动是平台管理、服务实现以及平台升级
• 价值主张主要体现在吸引客户群体，将客户群体进行配对，通过平台提供的交易渠道降低交易成本
• 有两个或更多的相互依赖的客户细分，每个都有各自的价值主张和收益流
• 每个客户群体产生一个收益流，一个或多个群体享受免费服务或来自另一客户群体收益流的补贴
• 选择对的客户群体作为补贴对象是关键，决定了该模式是否成功

免费的商业模式

• 至少有一个关键客户群体可以持续免费地享受服务

• 不付费的客户所得到的财务支持来自商业模式中另一个客户群体

三种使得免费可行的方式：

• 基于多边平台的免费商品（广告模式）

  • 好的产品和服务以及高流量会吸引广告商，进而补贴产品和服务
  • 成本：平台的开发和维护，以及可能的获客与维系成本

• 免费的基本服务，可选的增值服务（免费增值模式）

  • 收入形式：大量用户从免费服务获益，少量用户为增值服务付费
  • 两个关键指标：关注免费用户服务成本（低边界成本）与增值用户转化率
  • 平台发展新趋势：需要高水平、差异化的产品与服务（为免费增值提供空间）

• 以免费吸引客户，引诱其进入重复购买状态（钓鱼模式）

  • 产品与后续产品之间要有紧密连接，为后续高收益产品或服务的重复购买创造可能
  • 关注后续产品交付，需要强大品牌支撑
  • 重要成本结构：初始产品补贴与后续产品的成本
  • 慢慢融入平台与免费增值

基于广告的：Metro 公司免费报纸

免费增值模式：图片分享网站 Flicker & Redhat 开放源码

钓鱼模式：免费移动电话

开放式的商业模式

系统性与外部伙伴合作

企业的研发流程对外敞开

• “由外到内”：将外部的理念、技术或知识产权引入内部
• “由内到外”：将内部的知识产权或技术，特别是闲置资产向外出售

开放的商业模式的优势：

• 适用于拥有强势品牌、强大分销渠道与良好客户关系的大公司
• 进一步挖掘客户关系的价值
• 外部组织能提供有价值的见解、知识、专利、甚至现成的产品
• 要能有效获取外部特定资源，要有对外协作的专门业务
• 外来意味着成本，但可以缩短上市时间，提升内部开发效率
• 帮助企业实现跨越式发展（中国高铁）
• 以研发为核心的组织往往产生许多内部无法实用化的知识、技术、和智力资产
• 将闲置资产变现，增加收入
• 因战略或运营原因对内无价值的研发成果可能对其它行业意义重大
• 帮助企业聚焦核心战略，鼓励内部创新

后发软件产品的机会

• 更加细分、贴合的用户体验 – 形成独特的亚文化、亚群体
• 结合核心资源、关键业务的深入打造（重资产、“持有型投资”） - 不可替代性强的日常生活服务
• 向新技术、新领域、新应用的创新尝试（“新”是指与典型互联网企业、行业相比，往往是有利可图的“老”行业） - 工业/产业互联网

设计

客户洞察

根据客户洞察打造商业模式

成功的创新需要深入理解客户的环境、日常工作、担忧和渴望

辅助工具：移情图

• 看：描述该客户在她所处的环境中所看到的东西
• 听：描述环境如何影响到这个客户
• 想&感受：尝试勾勒你的客户思维的过程
• 说&做：想象客户可能的言辞，或公共场合的行为
• 痛点：已遭受的挫折、正遇到的阻碍、怕承担的风险
• 收益：预期成就、成功衡量标准、实现目标所采用的策略

客户洞察补充：变需要为需求（人为核心）

客户洞察的核心：换位思考（帮助人们发掘未能意识到的潜在需求）

构思

一个能够产生大量商业模式创意，并成功识别出其中最佳创意的流程被称作构思

构思的两个步骤：生成大量创意->对创意进行整合并挑选

商业模式创新的焦点：

• 资源驱动：创新来源于组织现有的基础设施或合作伙伴资源
• 供给驱动：创造全新的价值主张，并影响到其它模块
• 客户驱动：基于客户需求、可获得性或便利性的提升，并影响其他模块
• 财务驱动：由新收益来源、定价机制或者被缩减的成本驱动的创新
• 多点驱动：多焦点驱动的创新，并对其它模块产生深远影响

视觉化思考

抽象的东西具体化、复杂的概念简单化

视觉化的作用：理解商业模式的本质，提升对话效率，探索创意，提升沟通

模型构建

与视觉化思考一样，模型构建可以使抽象的概念具体化，帮助探索新的创意

模型构建有助于实际商业模式的探索

讲故事

故事是一个理想的热身工具，为深度讨论商业模式与其内在逻辑做好准备

将故事与画布结合，利用叙事性克服听众对不熟悉模式的抵触，放下对陌生事物的怀疑

场景

将模型构建中明确的方向具体化，从而给出有见地的设计

两种场景：

• 不同的客户结构：结合客户洞察描绘出独特、具体的图景
  • 由场景决定选择哪款产品而放弃其它产品（价值主张的排他性）
• 未来可能的竞争环境：想象未来可能的具体细节，品味特定条件下商业模式如何演进

战略

商业模式环境评估

• 市场影响力
  • 市场问题 – 从客户和供给的角度识别出驱动和改变你的市场的关键问题
  • 市场分类 – 识别主要的市场群体，描述他们的兴趣点，尝试发现新的群体
  • 需求和诉求 – 列举市场需求并分析这些需求被满足的程度
  • 切换成本 – 客户转投竞争对手，需要改变哪些方面
  • 收入影响力 – 识别与收入吸引力和定价能力相关的因素
• 关键趋势
  • 技术趋势 – 威胁和推动发展当前商业模式的技术趋势
  • 行业管理趋势 – 影响（你的）商业模式的管理规定和管理趋势
  • 社会和文化趋势 – 可能影响（你的）商业模式的社会趋势
  • 社会经济趋势 – 总结和你的商业模式有关的主要社会经济趋势
• 行业影响力
  • 主流竞争对手 – 识别它们以及它们的相对优势
  • 挑战者 - 新出现的玩家以及它们商业模式的不同
  • 替代产品和服务 - （包括其它市场和行业在内的）替代产品与服务
  • 供应商与价值链上的其他厂商 – 当前价值链上的关键玩家与新兴玩家
  • 利益相关者 – 哪些人会影响你的组织和商业模式
• 宏观经济影响
  • 全球市场情况 – 从宏观经济角度总结当前整体情况
  • 资本市场 – 与你的资本需求相关的当前资本市场情况
  • 大宗商品和其他资源 – 关注你的商业模式所需的资源价格与趋势
  • 经济基础设施 – 你的业务市场的经济基础设施

评估商业模式

商业模式环境-由外到内的影响，评估商业模式-由内到外的分析

SWOT评估

传统SWOT分析与商业模式画布结合：按照价值主张、成本/收入、基础设施（KR+KA+KP）、客户界面（CS+CH+CR）四类展开评估

评估优势与劣势

• 价值主张：
  • 匹配用户需求，形成网络效应（相互关联促进），产品与服务强耦合，用户满意
• 成本/收入：
  • 利润高，收入可预期、可持续、多样化，支出前有进账，定价机制抓住客户购买意愿
  • 成本可预测，成本结构合理（与商业模式相匹配），运营的成本效率高，获益于规模经济
• 基础设施：
  • 核心资源难以被复制、资源需求可预测、合适时间部署合适资源
  • 有效执行关键业务、关键业务难以被复制、执行质量高、业务活动内外平衡
  • 必要合作伙伴、合作关系融洽
• 客户界面：
  • 客户流失率、客户分类、新客户获取
  • 渠道有效率、有效果、连接客户能力、客户可以轻易接触、被高度整合、产生规模经济、匹配客户群体
  • 客户关系强、切换成本高绑定关系、品牌强

评估威胁

• 对价值主张的威胁（可替代性）
• 对成本/收入的威胁（利润的威胁、是否单一、缩水、无法预测、无法支撑）
• 对基础设施的威胁（供应不足、干扰、合作关系波动）
• 客户界面上的威胁（市场竞争、渠道威胁、客户关系恶化）

评估机会

• 价值主张中的机会（整合、服务化与拓展）
• 成本/收入中的机会（可重复、交叉销售、开源节流）
• 基础设施中的机会（强化核心、减轻负担、转让闲置）
• 客户界面的机会（增长的市场、客户细分、渠道优化与去中间商，客户关系加强与取舍）

蓝海战略

蓝海战略：通过根本性的差异化来创造全新的行业，而不是模仿现有商业模式在当前行业中竞争

蓝海战略的“四项行动架构”（增加价值，减少成本）

• 行业中哪些理所当然的要素应被删除（删除）
• 哪些要素应被大幅消减至行业标准以下（削减）
• 哪些要素应该被大幅调整到行业标准之上（提升）
• 哪些行业中从未提供的要素是应该被创造出来的（创造）

蓝海战略强调在增加价值的同时减少成本，通过删除和消减低价值产品或服务来降低成本，通过提升和创造对成本影响弱的高价值功能或服务来实现

蓝海战略的风险：空心化、外部潮流与形势变更

多种商业模式管理

组织的艰巨任务：如何在实施和管理新商业模式的同时维持现有的商业模式

• 将新商业模式剥离成一个独立的实体，或者成立独立的业务单元，或维持现状
• 拆分商业模式：基础服务、客户关系、新业务

衡量是否拆分的双变量

• 两种模式冲突的严重程度
• 战略上的相似性

补充

需求工程

需求获取

• 目标分析（目标模型）
  • 确定一个或多个总的目标
  • 将目标不断细化（目标精化）
    • AND 精化
    • OR 精化
  • 标明矛盾冲突（目标阻碍）
  • 目标的基本模式
    • 实现（achieve）
    • 终止（cease）
    • 保持（maintain）
    • 避免（avoid）
    • 优化（max / min）
• 涉众分析
  • 主体依赖模型（ADM 模型）：在涉众识别中分析关键涉众
    • 目标依赖
    • 软目标依赖
    • 任务依赖
    • 资源依赖
  • Power-Interest 模型，Power-Attitude 模型：涉众风险评估
    • 参与者，环境设定者，被影响者，观众
    • 强反对者，强支持着，弱反对者，弱支持者
  • Stakeholder-Issue 模型：涉众共赢分析
    • 列出所有涉众类别（stakeholder）
    • 将不同涉众的兴趣和期望总结归纳为共同的问题（issue）
    • 标明涉众对对应问题的期望和态度
    • 冲突的部分进行折中调整、权衡协商
• 需求获取方法
  • 面谈
    • 查阅背景资料
    • 确定主题与目标
    • 联系被会见者
    • 确定问题类型及具体问题（先开放后封闭，避免诱导性和双筒式的问题）
    • 主持面谈
    • 处理面谈结果
  • 原型
  • 观察

需求分析

• 概念类图（领域模型）
• 系统顺序图
• 系统状态图

需求验证

• 评审
• 原型与模拟
• 开发测试用例
• 用户手册编制
• 利用跟踪关系
• 自动化分析

需求管理

• 维护需求基线

  • 配置管理
  • 状态维护

• 实现需求跟踪

  • 避免在开发过程或者演化过程中与需求基线不一致或者偏离的风险
  • 前向跟踪：被定义到软件需求规格说明文档之前的需求演化过程
  • 后向跟踪：被定义到软件需求规格说明文档之后的需求演化过程

• 控制需求变更

  • 对变化的评估
  • 协调
  • 批准或拒绝
  • 实现
  • 验证